+7 980 527 99 74
+7 499 769 53 70

Форма срочного заказа

Бизнес-процессы в цепях поставок

Введение

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде. При этом необходимо учитывать то, что процессный подход неотделим от технико-технологической составляющей рынка, а его эффективность достигается путем нахождения оптимальных решений по всему циклу производства. Достигается это через механизм процессно-ориентированного принципа повышения качества управления, который всегда пробивает себе путь через принятие оптимальных решений в области системы менеджмента качества управления.

Широкое внедрение метода процессного управления является неизбежнойи объективно необходимой  реакцией на изменения в экономике, условий конкуренции, на изменения в технике и технологиях.

В процессном подходе задействован механизм управления, который принципиально изменяет характер развития экономических связей, в основе которого доминирующую роль занимает ресурсная составляющая, что позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата и резко сократить удельные затраты при одновременном повышении качества производства.

Внедрение процессного подхода в управлении невозможно безширокого активного  участия в этом процессе всего персонала, вовлечения буквально каждого работника. При этом в организации необходимо осуществить целый комплекс мер по соответствующему этапному внедрению процессного подхода с формированием бизнес-процессов, призванных повысить эффективность и качество работы предприятия.

Актуальность  темы определяется тем, что бизнес-процесс  затрагивает различные уровни системы  общественного воспроизводства и одновременно создает предпосылки для управления в условиях кризиса, что требует поиска эффективных решений по прогнозированию различных сценариев на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Целью работы является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций для совершенствования бизнес-процессов предприятия ПАО «Татнефть».

Достижение поставленной в работе цели требует реализации следующих задач:

- исследование теоретических подходов к сущности бизнес-процессов;

- исследования аналитической базы оценки эффективности бизнес-процессов;

- оценкалогистической системыПАО «Татнефть»;

- оценкасистемы контроллинга вПАО «Татнефть»;

- внесение предложений и рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессамиПАО «Татнефть» на основе контроллинга.

Объектом исследования в работе является логистическаяи производственная деятельность предприятия.

Предмет исследования –бизнес-процессы предприятия.

В работе были использованы следующие методы исследования: системный анализ, статистические методы аналитических расчетов, методы факторного и экономико-математического анализа.

Структура работы включает: введение, две главы, заключение, список использованных источников.


1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

1.1. Понятие и общая характеристика бизнес-процессов в логистике

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющееся действие (операция, процедура и т.д.) при помощи ресурсов и механизмов, для достижения определенного результата, который представляет ценность для потребителя. Чем эффективнее бизнес процессы, тем конкурентоспособнее становится предприятие, и как следствие тем выше его прибыль.

На первом этапе важно знать конечного потребителя бизнес-процесса, т.к. именно от него зависят требования к процессам, и может оказывать на него влияние. У процесса может быть внешний и внутренний потребитель. Внешний потребитель, не входит в состав предприятия, внутренний – это тот который находится на данном предприятии (организации). Если рассматривать производственное предприятие, то производство товара - это основной процесс на данном предприятии. Однако данный процесс включает в себя множество подпроцессов, взаимосвязанных операций, которые потребляют различные ресурсы (материальные, энергетические, трудовые ит.д.) и выдают конечный результат – готовый товар. Потребителем данного продукта будет какой-либо покупатель, который использует в своей деятельности данные товары. Можно рассмотреть другой процесс на данном предприятии – закупка и поставка сырья иликомплектующих для производства товара. Этот процесс полностью соответствует выше изложенному процессу, только разница в том, что потребитель уже не внешний, а внутренний. Такими внутренними потребителями для данного предприятия являются – цеха, лаборатории, склады и т.д. [14].

Результат бизнес-процесса – важное для предприятия и бизнеса в целом, т.к. деятельности без результат не может быть. Без достижения определенного результата (требуемого внешним потребителем) деятельность не имеет смысла. А от правильно организованного процесса зависят и издержки данного процесса (производства). Поэтому необходимо у процессов выделить:

- Владельца процесса;

- Исполнителей процесса (команда процесса);

- Участников процесса.

Владелец процесса – должностное лицо, отвечающее за ход и выполнение процесса. Данное лицо обладает правами распоряжения ресурсами процесса, необходимыми для его выполнения. Владелец бизнес- процесса несет ответственность за результат. Исполнители процесса (команда процесса) – специалисты различных областей, выполняющая определенные действия в процессе. Команда ориентирована на результат, т.к. при процессном подходе работает система бонусов среди членов команды при достижении определенного результата. Участники бизнес процесса – это все лица которые помогают команде исполнителей добиваться результата (могут быть как внешними, так и внутренними, например поставщики и обслуживающий персонал предприятия и т.д.). Рассмотрим пример разработки программного продукта на рисунке 1[6].

 

Рисунок 1. Основные лица процесса

В определении бизнес-процесса есть множество классификаций, рассмотрим наиболее распространенную:

- Основные бизнес-процессы;

- Сопутствующие бизнес-процессы;

- Вспомогательные бизнес-процессы;

- Обеспечивающие бизнес-процессы;

- Управляющие бизнес-процессы;

- Бизнес-процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товаров либо оказание услуг, которые являются основной целью деятельности и получения дохода (прибыли). Например, для туристической компании – продажа тура; а для мясокомбината – мясная продукция пригодная к потреблению[21].

Сопутствующие бизнес-процессы – процессы полностью ориентированные на производство товаров либо услуг, которые протекают параллельно основным процессам и так же являются получением прибыли. Например – услуга детской комнаты в магазине или производство заготовок в своем же цеху. Заготовки можно реализовывать и/или использовать для собственного производства, что позволить снизить себестоимость изделия.

Вспомогательные бизнес-процессы – процессы, предназначенные для нормального протекания основного процесса. Например, у туристической компании это будет обеспечение высокоскоростного интернет соединения для бронирования билетов (солидный офис и т.д.). Для производственного предприятия – процесс своевременного ремонта оборудования и пр.

Обеспечивающие бизнес-процессы – процесс обеспечения основных бизнес-процессов, т.е. поддержание жизнедеятельности процессов. Для всех предприятий и организаций – это финансы, кадры, инженерно-техническое обеспечение, проектное и т.п.

Управляющие бизнес-процессы – функция управления на предприятии в целом и на уровне отдельного бизнес-процесса. Как правило, процессы стратегического, текущего и оперативного планирования, а также формирование управленческих действий[17].

Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования товаров и услуг, технологий, внедрение научно-технических разработок. Для упрощения классификации можно данные процессы представить в
таблице 1.

Таблица 1 – Упрощенная классификация бизнес процессов

Основные бизнес-процессы
Сопутствующие бизнес-процессы
Основные бизнес-процессы
Вспомогательные бизнес-процессы
Обеспечивающие бизнес-процессы
Вспомогательные бизнес-процессы
Управляющие бизнес-процессы
Бизнес-процессы развития
Управляющие бизнес-процессы

 

Таким образом, основные процессы – результат ценный для потребителя. Вспомогательные процессы выделяются по ресурсам, снабжающим предприятие (организацию). Управляющие процессы выделяются по объекту, над которым осуществляется управляющие воздействие. Самое главное не выделять процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. На предприятии бизнес-процессы сквозные, охватывают не одного, а несколько подразделений сразу. На предприятиях подразделения постоянно взаимодействуют, а их взаимодействие и есть бизнес процесс. Универсальных бизнес-процессов практически не существует, т.к.у каждого предприятия свои процессы, своя продукция и своя специфика. Для описания бизнес-процессов на предприятиях не верхнем уровне используют карту бизнес-процессов, на которой как правило отображаются процессы верхнего уровня с основными связями. Карта бизнес-процессов представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Карта бизнес-процесса

Блок бизнес-процессов, обеспечивающий логистику, входит в основную цепочку ценностей любой компании, осуществляющую операции с товаром. Данный блок процессов вступает в действие после сформированной маркетинговой и сбытовой стратегий, а также утвержденного плана продаж. Можно выделить укрупненно основные разделы, на которые дробиться логистика – закупка, доставка, хранение и отгрузка товара. Для того, чтобы обеспечить точную и качественную логистику, необходимо декомпозировать и разбить каждый из общих блоков на под процессы. Так общая модель логистической цепи поставок может выглядеть следующим образом (рисунок 3)[34]:

Рисунок 3. Модель логистической цепи поставок

Для того, чтобы обеспечить управление логистикой, этого недостаточно. По мимо персонала, отвечающего за цепочку «товар – деньги – товар», необходимо построить систему. Поэтому каждый из процессов верхнего уровня следует разложить и декомпозировать до того уровня, пока они не превратятся в цепочку простых однозначных последовательных процессов. Каждому из таких процессов необходимо поставить четкую и измеримую цель - KPI. Также за каждым из бизнес-процессов должен быть закреплен сотрудник, который будет нести ответственность за результат – владелец бизнес-процесса.

Как понять, что логистическая цепь процессов составлена правильно? Для этого необходимо пошагово изучить путь от первого процесса самого низкого уровня до последнего. Проанализировать все ли учтено в схемах бизнес-процессов: последовательность операций; используемые ресурсы; персонал; документооборот; статьи затрат и т.д. Самое главное – насколько выбранная логистическая модель эффективна и оптимальна. В нашей практике мы сталкиваемся и используем логистическую цепочку, состоящую из порядка 20 – 25 процессов, которые следует детально разложить в блок-схемы и управлять ими в дальнейшем.

1.2. Методы анализа эффективности бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы. Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения. Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу. Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты[3]:

- высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;

- существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;

- низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;

- длительное время поставки товара;

- чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;

- проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию обо всех видах деятельности производственного цикла фирмы. Чтобы получить сведения об аспектах работы компании, используются следующие процедуры[11]:

- аудит бухгалтерской отчётности;

- изучается производственная документация;

- описывается алгоритм производства;

- изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений. Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

- определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;

- исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;

- оценка выполнения установленного плана;

- анализ использованных возможностей предприятия;

- разработка плана оптимизации процессов.

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ. Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности. Алгоритм таков[26]:

1. Опрос руководства и работников предприятия.

2. Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.

3. Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса. Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации.

Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа. Алгоритм процедуры исследования следующий:

1. Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.

2. Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.

3. Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса. Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла[42].

Распределение по уровням. Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

1. Составляется перечень основных этапов цикла.

2. Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям. Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции. Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей[9].

Визуальный анализ графических схем. Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

- подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;

- любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;

- выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

Алгоритм следующий:

1. Рассматривается каждая деталь процесса.

2. Анализируется содержание этапов цикла.

3. Устанавливается перечень необходимых документов.

4. Проверяется наличие информации во входящих бумагах.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы[22]. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов. Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей. Существует три их вида[37]:

1. Структурные. Они представляют собой соотношение исходных данных, при этом цифра в числителе является частью, принадлежащей показателю в знаменателе.

2. Относительные показывают отношение показателей разных областей работы компании.

3. Коэффициенты показывают соотношение цифр разных периодов, но имеющих одинаковые единицы измерения.

Считается, что оценка эффективности бизнес-процессов – это задача для профессионалов отрасли менеджмента. Благодаря их деятельности руководители смогут увидеть показатели насколько бизнес-процессы эффективны, какие затраты проводятся на ресурсы и какое количество средств уходит на брак. Потраченные ресурсы необходимо рассматривать, как временные, так и материальные. Для нормализации и стабилизации продуктивности, с меньшим количеством брака, важно систематически проводить тренинги, подготавливать сотрудников с целью повышения квалификации, что будет благотворно влиять на основную оценку бизнес-процессов и их эффективность. Прежде чем определить оценку необходимо выбрать те стандарты и показатели, которые будут правильными для производительности[18].

Таким образом, можно выделить четыре основных ветви, которые становятся целью изучения для измерения оценки – насколько развивается продукт и услуги, спрос, насколько этот спрос удовлетворителен, а так же планирование и управление предприятием.

Оценка бизнес-процессов необходимо осуществлять через анализ процедур и деятельности, которые есть в компании, изучить их актуальность на сегодняшний день. Важно провести сквозную проверку бизнес-процессов, проверить права и полномочия участников бизнеса.

По своей сути процесс – это деятельность, которая отображает работу, в какой манере она выполнена, кем и когда. Именно поэтому важно обратить внимание, при оценивании процесса, на некоторые аспекты и характеристики. Например, время, качество и легкость использования.

Если рассматривать процесс оценки бизнеса, тогда его можно поделить на несколько этапов. Первый этап заключается в постановлении определенной задачи, в которой описывается объект оценки. Второй этап заключается в составлении плана действий. Третий этап позволяет провести полный анализ полученных данных, на этом этапе совершается сбор информации. Четвертый этап характеризируется оцениванием стоимости объекта. Пятый этап – согласование результатов. Шестой этап позволяет составить отчет об оценку[26].

Необходимо напомнить, что для оценки какого-либо бизнеса важно собрать пакет документов – копия устава, свидетельство о госрегистрации, бухгалтерский отчет за последние пять лет, описание сферы деятельности организационной структуры, информация о прибылях и возможных убытках, все документы касательно кредитов (просрочки, задолженности), информация об имуществе.

Оценку бизнес-процессов, проводят тогда, когда необходимо повысить эффективность текущего управления компанией, при принятии решения инвестиционного типа или при реструктуризации фирмы и т.д.

Задачи оценки бизнеса – это решение таких вопросов, как разработка планов и стратегий развития предприятия, оценка эффективности менеджмента, оценка эффективности деятельности компании в целом и определения стоимости одной акции. Для того чтобы фирма производила качественный товар или предоставляла клиентам услуги на высшем уровне проводят оценку персонала.

Бизнес-процесс оценка персонала направлен на улучшения качества работы, его можно поделить на несколько этапов – анализ целей, отношений и бизнес-процессов, внедрение и анализ модели, анализ результатов, корректировка и внесение улучшений, обучение, анализ результатов. В результате таких процессов проводится усовершенствование системы[29].

Данная процедура актуальна постоянно, поэтому проводится она систематически. Таким образом, благодаря оценке можно выстроить процессы, которые позволят контролировать персонал. К методам контроля относятся различные системы вознаграждения, обучение и повышение квалификации персонала, мотивация и как результат улучшение показателей.

Важно так же отметить, что система оценки должна быть прозрачной, комплексной и честной, дабы можно было быстро реагировать с целью повышения эффективности.

На различных сайтах можно просмотреть пример оценки бизнеса или предприятия, в котором можно четко просмотреть основные факты и выводы, сведения о конкретном предприятии, анализ рынка, расчет стоимости предприятия, а так же итоговый расчет и завершающие результаты, на базе полученной информации.

Напомним, что существует несколько подходов к оценке бизнеса – доходный подход, который базируется на доходах от бизнеса. Именно этот фактор позволит оценить, сколько стоит бизнес. Сравнительный подход базируется на сравнительном анализе конкретного бизнеса с другими объектами, которые есть или могут быть конкурентами. Затратный подход, применяется к тому виду бизнеса, который не приносит стабильный доход – «молодой бизнес» или бизнес в стадии ликвидации.

Показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса, следуетвыбирать, исходя из следующих требований[27]:

- Адекватность, полнота и объективность отражения существующегоположения дел.

- Возможность сбора и обработки данных с установленной периодичностью.

- Трудозатраты на сборы и обработку информации не должны превышатьценности информации (полезность сбора данных).

- Система показателей должна охватывать качественные и количественныехарактеристики процесса.

- Форма представления информации должна быть максимально понятной.

- Информация должна быть сравнима с аналогичной.

Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественныепараметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.Показатели эффективности бизнес-процесса необходимы для управления иконтроля процессом.На основании этих показателей всегда можно получить ответы навопросы[34]:

- Результативен ли процесс и вся система процессов в целом?

- Эффективен ли процесс и вся система в целом?

Показателями эффективности бизнес-процессов являются:

1. Показатели продукта процесса.

2. Показатели процесса.

3. Показатели (данные) удовлетворенности клиента.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) – параметрыбизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутымрезультатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) (ПП) – параметры продукта бизнес-процесса.Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя)(ДУК) – параметры удовлетворенности клиента.Показатели продукта включают в себя:

1. Функциональные показатели:

- количество функций продукта;

- полноту функций продукта;

- диапазон параметров, сравнение с мировыми образцами;

- количество пунктов требований клиента, выполненных полностью.

2. Характеристики надежности:

- гарантийный срок;

- гарантированный сервис;

- наработка на отказ.

3. Безопасность продукта:

- экологические показатели;

- наличие сертификатов;

- фактические показатели безопасности товаров и услуг.

4. Наличие дополнительных услуг:

- «пакетные» закупки или сервис;

- скидки для постоянных или оптовых клиентов;

- послепродажный сервис;

- иные способы поддержки клиента.

Показатели процесса[38]:

1. Показатели затрат ресурсов:

- времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнениязаказов);

- материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений,дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «неликвида»).

2. Затраты на брак:

- предупреждение на этапах разработки и производства;

- проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний;

- отбраковка в процессе производства, исправление, доработка или

переделка продукции (услуги), забракованной по результатам контроля;

- замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба,а также транспортных и таможенных расходов.

3. Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации иаттестацию персонала.

4. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции:

- коэффициент использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов,

- времени на проведение единицы работы или услуги.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента:

1. Анкетирование представителей клиента, потребителя или заказчика поспециально созданным анкетам.

2. Анализ взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками наосновании собственных данных (косвенная оценка удовлетворенности).

1.3. Контроллинг логистических бизнес-процессов как способ повышения их эффективности

Контроллинг - это относительно новый термин в теории и практике современного управления, возникшее на рубеже таких наук, как экономический анализ, планирование, управленческий учет, кибернетика и менеджмент. Он функционально обособленным направлением экономической работы на предприятии, связанным с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллингпризван обеспечить интеграцию и координацию всех служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Заметим, что на сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг» кроме того, что все сходятся во мнении, что это новая концепция системного управления, рожденный практикой современного менеджмента[12].

Срок контроллинг происходит от английского tocontrol - контролировать, управлять, регулировать, которое, в свою очередь, происходит от французского слова controler, что означает проверять, контролировать. Несмотря на англоязычное происхождение этого термина, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется [8]. В США и Великобритании вместо термина «контроллинг» используется термин «управленческий учет» (managementaccounting), который, кстати, менее информационно емкий и не воспроизводит полной мере характер этой новой концепции системного управления, которая охватывает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции «контроллинга» стала потребность системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационных системах. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Находясь на пересечении учета, планирования, информационного обеспечения, контроля и координации, «контроллинг» занимает выдающееся место в управлении предприятием. Он связывает в единое целое все функции управления, интегрирует и координирует их, переводя управления предприятием на качественно новый уровень, обеспечивая таким образом саморегулирования на предприятии и обратный завязок в контуре управления.

Контроллингориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений и обеспечивает адаптацию традиционной системы учета на предприятии с информационными потребностями должностных лиц, принимающих управленческие решения, то есть функциями контроллинга является создание, обработка, проверка и предоставление исходной управленческой информации.

Основной целью контроллинга является ориентация управленческого процесса на достижение определенных предприятием задач, например, определенного уровня рентабельности, прибыли, производительности и т. Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск способов дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Основным назначением контроллинга является обеспечение успешного функционирования организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банковского учреждения и т.д.) в долгосрочной перспективе[23]:

- адаптацией стратегических целей в быстро меняющихся условий внешней среды;

- согласованию оперативных планов со стратегическими планами развития системы;

- координацией и интеграцией оперативных планов по разным бизнес-процессами;

- учетом и оценкой достигнутых результатов бизнес-деятельности, формированием основных выводов;

- оценкой конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;

- структурным оценкой эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

- созданием системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные отрезки времени;

- адаптацией организационной структуры управления предприятием для повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на изменение требований внешней среды.

Основным компонентом контроллинга так называемая философия доходности, то есть ориентация на эффективную работу организации в относительно долгосрочной перспективе. Философия доходности означает[20]:

- преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников учреждения на рентабельность;

- четкое понимание контоль расходов и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

- ориентацию на клиентов, которые приносят доход предприятию;

- связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия;

- синхронизацию целей предприятия и личных целей сотрудников (зарплата, карьера);

- непрерывное оценивание клиентов по критерию доходности, то есть знание того, какую прибыль предприятие получило от конкретного клиента.

Цикл контроллинга охватывает этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

В планировании с помощью контроллинга должны осуществляться информационная поддержка разработки базисных планов (закупок, производства, продажи, инвестиций), проверка планов на полноту и реальность, определение потребностей в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования.

Контроль выполнения плановых заданий сводится к унификации методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений; определение контролируемых величин; разработка и ведение системы внутреннего учета и сбора фактических данных; сравнение планов и фактических величин; определение допустимых границ отклонений величин и анализа отклонений[42].

Для принятия решений используются, как правило, отклонения, которые поступают в административно-управленческого персонала по каналам компьютерной системы.

Контроллинг как самостоятельная функция системного управления имеет сложную структуру. Она содержит два компонента - вертикальную и горизонтальную структуры. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующие логике иерархической зависимости планово-управленческих работ. В ней выделяют стратегическийиоперативныйконтроллинг.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать существующие у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Он является основным элементом контроллинга, поскольку не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутреннего консультанта менеджеров и руководителей предприятий при определении стратегических целей и задач. Стратегическийконтроллинг координирует функции стратегического планирования, стратегического контроля (формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки и т.д.), систему стратегического информационного обеспечения[35].

Оперативный контроллинг направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в короткие промежутки времени. Он оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение небольшого отрезка времени, как правило до одного года. Его можно охарактеризовать как постоянный мониторинг (отслеживание) результатов деятельности предприятия.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений - уровня рентабельности, ликвидности, прибыли и т. Оперативныйконтроллинг координирует процессы текущего и оперативного планирования, контроля, учета и тому подобное.

Горизонтальная структура контроллинга содержит функциональные компоненты. Она охватывает как итоговые показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты деятельности горизонтальных звеньев (цехов, отделов, бюро). И вертикальная, и горизонтальная структуры контроллинга предусматривают реализацию всех задач стратегического и оперативного контроля[10].

На практике, как правило, выделяются в самостоятельные организационные подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Основными направлениями деятельности контроллинга являются:контроллинг маркетинга;контроллинг обеспечения ресурсами;контроллинг в сфере логистики;финансовыйконтроллинг;контроллинг инвестиций;контроллинг инновационных процессов.

Наиболее важным для промышленных предприятий считается контроллинг обеспечения ресурсами. Основная цель контроллинга обеспечения ресурсами - найти и доставить с минимальными затратами материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. Ким того, важными расчетными показателями являются оптимальный размер партии заказываемых ресурсов, размер запаса на складе и т. д.

Для решения этих задач широко используются оптимизационные методы. Например, оптимальные маршруты доставки материалов определяются с помощью транспортных задач, экономически выгодный размер партии материалов - с помощью методов управления запасами и т.д.

Основные инструменты контроллинга обеспечения ресурсами такие: исследования рынков закупки товаров и анализ поставщиков, АВС-анализ, EOQ-модель[7].

Исследование рынков закупки товаров и анализ поставщиков производится накоплением информации в памяти ЭВМ о рынках и поставщиков и ее анализом. Информация поступает из разных источников - по результатам опроса, наблюдения способом анкетирования, непосредственных отношений (заключение договоров), экспертных оценок.

Для проведения маркетинговых исследований используется широкий арсенал экономико-математических методов. Это прежде всего статистические методы обработки данных, статистический анализ средних оценок и размера ошибок; многомерные методы (факторный и кластерный анализ); регрессионный и корреляционный методы; имитационные методы; детерминированы методы исследования операций (линейное и нелинейное программирование) и другие.

Выбор того или иного метода исследования зависит от поставленной цели исследования, содержания задачи, реализуется на ЭВМ, и наличии соответствующих программных средств.

АВС-анализ.Основная цель АВС-анализа - оказать помощь службе маркетинга при выборе наиболее значимых для предприятия материалов.

Сущность метода АВС состоит в том, что вся номенклатура материальных ресурсов сортируется в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цена за единицу материала умножается на количество их на складе и составляется список, в котором материалы размещаются в порядке убывания суммарной стоимости (произведений) их на складе. Затем к группе А относят все наименования в списке, сумма стоимости которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса, в группу В - 20-25%, а в группу С - 5-10%.

Практика использования этого метода показывает, что, как правило, в группу А попадает 10-15%, в В - 20-25% и к С - 60-70% всей номенклатуры. Итак, основное внимание при контроле, нормирования и управления запасами нужно уделять группе материалов А, которая по своей нечисельности составляет основную часть стоимости, запасов, хранящихся и чем вызывает наибольшие расходы по их хранению и размещение в запасе.

Модель экономического размера заказа (Economicorderquantity - EOQ), является наиболее распространенной на практике модели управления запасами. Эта модель может использоваться в таких ограничений:

- расходы ресурса являются непрерывными, а интенсивность спроса const;

- период между двумя смежными поставками постоянный;

- спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;

- транзитного и страхового запасов не существует;

- емкость складского помещения ограничено;

- затраты на выполнение заказа (Cv) и цена материальных ценностей, поставляемых в течение планового периода постоянные;

- расходы на поддержание запаса единицы материала (Ch) в течение единицы времени постоянные и равны.

Критерием оптимальности размера заказа на пополнение запасов в этой модели является минимум общих затрат на выполнение заказов и поддержания запаса материальных ресурсов на складе в течение планового периода. Составляющие общих расходов по разному зависят от размера заказа (величины поставки партии материала). Расходы на выполнение заказа увеличиваются прямо пропорционально размеру заказа, а расходы на поддержание запаса с увеличением его размера падают[4].

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов, выполняемых в течение всего логистической цепи (складирование и транспортировку материальных ресурсов, производство, сбыт и т. Д.). Контроллинг логистики должно обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия управленческих решений в сфере действия логистических процессов, а также осуществлять согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, происходящими на предприятии.

Инструменты контроллинга логистики следующие: планирование потребности в материалах, расчет затрат на производство, контроль экономичности логистических процессов, информационное обеспечение для подготовки управленческих решений.

Контроллинг логистики обеспечивает автоматизированный расчет затрат на производство по видам продукции, анализ отклонений от запланированных расходов и принятия управленческих решений с целью их снижения. Анализ отклонений выполняется с учетом принципов, заложенных в основных зарубежных методиках «Стандарт-кост», «директ-костинг», «activitybasedcost» и т.д.

В сферу действия контроллинга логистики попадает информация как событий, которые уже произошли, так и информация прогнозов, например о предполагаемых затратах и ​​доходах[24].

Контроллинг логистики может проводиться на базе любых первичных документов - от накладных на принятие и сдачи продукции, отчетов мастера цеха, докладных записок, маршрутных листов и т.д. к формированию бухгалтерских проводок и расчета фактической себестоимости. Причем предоставляется возможность выделять статьи, которые имеют наибольший удельный вес в общей сумме расходов, и таким образом сосредоточить управленческие действия именно на них. Это позволяет влиять на величину производственных затрат практически на любой стадии производственного процесса и оперативно управлять себестоимостью продукции.

Основные функции контроллинга логистики следующие:

- классификация затрат по элементам и статьям, включая разделение на постоянные и переменные (прямые и косвенные);

- учет фактических затрат по данным хозяйственных документов;

- расчет прямых затрат по объектам производства, местам возникновения, заказами, проектами и т. д.;

- учет и контроль косвенных затрат по видам, местам возникновения, заказами, проектами и т. д.;

- распределение косвенных расходов между объектами производства и расчет отклонений фактических данных от запланированных;

- оценки эффективности производства по местам возникновения прибыли.

Нормативная себестоимость продукции и полуфабрикатов рассчитывается на основании норм расхода материалов, трудозатрат, норм амортизации, цен на материалы и комплектующие изделия, тарифных ставок оплаты труда, смет накладных расходов цехов и общезаводских, объемов выпуска продукции. Нормативные затраты на производство могут рассчитаться на плановый и фактический выпуск продукции.

Финансовый контроллинг охватывает набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий на основании финансовых критериев успешности его функционирования. С помощью финансового контроллинга можно ликвидировать такие явления учета и управления на предприятии[6]:

- низкую платежную дисциплину структурных подразделений;

- неконтролируемую дебиторскую задолженность;

- слабое управление затратами из-за отсутствия четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;

- ошибочное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

- выплату необоснованно высоких налогов в местные и федеральные бюджеты и т. д.

Финансовый контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует среднее и высшее руководство мыслить финансовыми категориями, перемещая центр управленческого воздействия непосредственно к производственному процессу.

Одной из важных требований финансового контроллинга, кроме создания финансового прозрачной системы управления, является формулирование требований к корпоративной информационной системы. Для адекватной автоматизации основных процедур финансовогоконтроллинга КИС имеет, как минимум, поддерживать следующее:

- многоуровневость и многофилиальность;

- ряд независимых планов счетов;

- распределение между управленческим и бухгалтерским контурами

- возможность отображения в системе бюджета поступлений и расходов и бюджета движения денежных средств.


2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК НА ПРИМЕРЕ
ПАО «ТАТНЕФТЬ»

2.1. Характеристика логистической системы и бизнес-процессов

«Татнефть» - одна из крупнейших российских нефтяных компаний, международно-признанный вертикально-интегрированный холдинг. В составе производственного комплекса Компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных структур. Татнефть также участвует в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора.

В целях дальнейшего экономического роста, инновационного развития и укрепления своих позиций как одного из лидеров нефтяной отрасли России «Татнефть» успешно реализует программы по стабилизации объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях; активно осваивает новые месторождения, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Татарстана; расширяет ресурсную базу за пределами РТ и РФ; увеличивает объемы производства и реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности за счет развития нефтехимии и нефтепераработки; эффективно формирует и реализует инновационно-направленную инженерно-техническую политику.

Одним из важнейших проектов Компании является строительство в Нижнекамске Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс НПиНХЗ). Реализация проекта была начата в 2005 году с целью развития нового этапа нефтеперерабатывающей отрасли Татарстана. Инициаторами строительства выступили Правительство республики и «Татнефть». В 2011 году введена в промышленную эксплуатацию первая очередь Комплекса НПиНХЗ, в начале 2014 года – комбинированная установка гидрокрекинга.

Сегодня Комплекс НПЗ является полноправным участником нефтеперерабатывающей отрасли России и производит высококонкурентную, экологически чистую продукцию, среди которой дизельное топливо Евро-5, авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и Джет А-1, высокоиндексные базовые масел III группы.С завершением реализации Проекта предусматривается выпуск широкой номенклатуры продукции высокого передела нефти.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности, высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ПАО «Татнефть» направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, социальную поддержку работников и членов их семей, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах деятельности.

В ПАО «Татнефть» под логистикой понимаютуправление транспортировкой готовой продукции; четко регламентированы и контролируются процессы закупок ихранения запасов материальных ресурсов, прочие сферы логистикипроработаны слабо; однако создан отдел логистики, где интегрированылогистические функции снабжения материальными ресурсами, сбытаготовой продукции, управления материальными запасами; современный логистический менеджмент сводится к реструктуризациицепей поставок за счет расширения использования корпоративныхинформационных систем, в частности, SAP R/4.

С целью определения логистических звеньев сформированы макро- и микрологистическая системы ПАО «Татнефть». На рисунке 4 представлена микрологистическая система ПАО «Татнефть», имеющая классическую производственную структуру.

Рисунок 4. Микрологистическая система ПАО «Татнефть»

В последнее десятилетие паранефтяной сектор переживает стадию реструктуризации. Ряд вертикально-интегрированных компаний вывел сервисный сегмент из своего бизнеса. В свою очередь компании распались на мелкие независимые узкоспециализированные компании. На рисунке 5 представлена макрологистическая система ПАО «Татнефть» в структуре ВИНК. Отличие материального потока подобной макрологистической системы в удлинении цепочки и многократном преобразовании материального потока.

Рисунок 5. Макрологистическая система ПАО «Татнефть» в составе вертикально-интегрированной нефтяной компании

К звеньям макрологистической цепи, влияющим на эффективность работы ПАО «Татнефть», следует отнести поставщиков материальных ресурсов, геологоразведочное, геофизическое предприятия, а также сервисные компании (вышкомонтажные, цементировочные транспортные, «доводчики»). Звеньями микрологистической цепи являются: складская система ПАО «Татнефть», все производственные цеха предприятия и инженерно-техническая служба.

На основе процессного подходаПАО «Татнефть» получает следующиеосновные преимущества управления компанией:

– прозрачность управления процессами, что позволяет руководителю процесса определить объем необходимых затрат, а также получать дополнительную информацию о реализации процесса;

– снижение нагрузки на руководителей компании, поскольку ответственность распределяется между владельцами процессов;

– повышение прозрачности системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;

– варьирование затратами, возможность перераспределения их руководителем между предприятиями в рамках одного процесса;

– возможность применения инструментов внутреннего бенчмаркинга для совершенствования бизнес-процессов производственных единиц, чтоприведет к эффективному использованию ресурсов, их экономии и максимизации отдачи от них на всех этапах производственного процесса;

– повышение результативности взаимодействия между подразделениями, ответственными за процессы.

В таблице 2 представлены укрупненные бизнес-процессы ПАО «Татнефть», выход каждого процесса, а также критерии оценки их эффективности.

Таблица 2 – Укрупненные бизнес-процессы ПАО «Татнефть»

ГРР Бурение Добыча Транспорт Переработка
Выход бизнес-процесса
Полученная информация Разведанные запасы (ресурсы) Приращенные запасы, добывающие мощности Вводимые в эксплуатацию скважины Объем добываемой нефти и попутных продуктов Продукция не создается (производится транспортировка нефти, газа, нефтепродуктов) Нефтепродукты
Предмет труда
Территория, подлежащая разведке Разбуриваемая горная порода Нефтегазосодер-жащая залежь, продуктивный пласт Перекачиваемые нефть, газ, нефтепродукты Сырая нефть, попутный и природный газ
Критерии оценки эффективности процесса

Стоимость бизнес-процесса

Эффективность использования ресурсов в рамках бизнес-процесса

Экологическая безопасность ведения бизнес- процесса

Безопасность ведения бизнес-процесса с точки зрения охраны труда

Результативность бизнес-процесса

 

Интеграция процессного подхода в деятельность ПАО «Татнефть»проводится на всех уровнях управления. Результативность бизнес- процессов оценивается как по критериям, указанным в таблице 2, так и по уровню достижения целей процессов, установленных исходя из целей компании.

В результате, применение процессного подхода в управлении деятельностью ПАО «Татнефть»позволяет координировать функционирование производственных единиц, организовать более точный контроль их деятельности, обеспечить более эффективное использование ресурсов и максимизацию отдачи от них на всех этапах производственного процесса

2.2.Анализ контроллинга в ПАО «Татнефть»

Одним из современных управленческих подходов, реализуемых в крупных компаниях, является контроллинг.

В число основных элементов системы логистического контроллингаПАО «Татнефть» включают логистическую стратегию предприятия, совокупность звеньев логистической системы, совокупность показателей оперативного логистического контроллинга, совокупность показателей стратегического логистического контроллинга. Одним из основополагающих моментов при разработке системы логистического контроллингастал выбор логистической стратегии предприятия.

В ПАО «Татнефть» сформирована система логистического контроллинга, которая удовлетворяет следующим требованиям:

- объединяет все звенья логистической цепи в одну систему;

- позволяет планировать, организовывать и контролировать логистические процессы ПАО «Татнефть» как единой микрологистической системы;

- позволяет управлять логистическими рисками;

- позволяет отслеживать логистическую деятельность отдельных звеньев в оперативном режиме;

- позволяет оценивать эффективность логистической деятельности компании в целом в оперативном режиме;

- позволяет оценить логистическую эффективность компании одним показателем, который можно было бы включить в систему сбалансированных показателей компании.

На рисунке 6 отражена система контроллинга в разрезе взаимодействия ПАО «Татнефть» и звеньев логистической цепи с выделением в отдельных блоках функций планирования, организации и контроля и перечнем в данных блоках тех функциональных обязанностей, которые должны быть закреплены за головной компанией и тех, за которые отвечает звено.

 

Рисунок 6. Система логистического контроллинга в ПАО «Татнефть»

Сформирована система показателей оперативного и стратегического контроллинга.

В качестве принципов формирования показателей стратегического контроллинга разработаны следующие:

- направленность на оценку результата («делать правильное дело»);

- оценивают деятельность компании в целом;

- база сравнения – целевое значение или значение прошлого периода;

- форма отчетности – годовая.

В качестве принципов формирования показателей оперативного контроллингаиспользуются следующие:

- направленность на оценку процесса («делать дело правильно»);

- оценивают работу отдельных логистических звеньев в структуре компании;

- база сравнения – значения прошлого периода или целевое значение;

- форма отчетности – ежеквартальная.

В качестве показателя стратегического контроллингаиспользуется показатель логистического левериджа в буровой компании, которыйотражает увеличение коммерческой скорости буровой компании в зависимости от сокращения логистических издержек.

Показателями оперативного логистического контроллинга в компании считаются показатели, которые влияют на продолжительность производственного цикла в том или ином звене логистической цепи (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели оперативного логистического контроллинга

Логистическое звено Показатель
Цеха бурения Соблюдение нормативной продолжительности времени бурения
Вышкомонтажные цеха Соблюдение календарного графика выполнения работ
Цех технологических жидкостей и бурового материала Соблюдение времени выполнения заявки
Цех проката бурового оборудования Доля безошибочных поставок
Цех технологического транспорта Соблюдение времени выполнения заявки
Цех электрооборудования Соблюдение времени выполнения заявки
Цеха освоения Соблюдение календарного графика выполнения работ
База производственного обслуживания Достижение планового уровня оборачиваемости запасов. Достижение планового уровня складских запасов

 

Показатели оперативного логистического контроллинга отражают качество выполнения логистических операций соответствующим логистическим звеном. Кроме того, дают возможность оценить общий логистический уровень предприятия в отчетном периоде путем расчета комплексного показателя оперативного контроллинга. Комплексныйпоказатель оперативногоконтроллинга рассчитывается как среднее арифметическое из приведенных девяти показателей.

Произведем расчет комплексного показателя оперативного логистического контроллинга для логистических звеньев ПАО «Татнефть»  (таблица 3).

Таблица 3 – Расчет комплексного показателя оперативного логистического контроллинга

Логистическое звено Показатель Значение, доли ед.
2014 г. 2015 г.
Цеха бурения Соблюдение нормативной продолжительности времени бурения 0,9 0,92
Вышкомонтажные цеха Соблюдение календарного графика выполнения работ 0,79 0,73
Цех технологических жидкостей и бурового материала Соблюдение времени выполнения заявки 0,8 0,85
Цех проката бурового оборудования Доля безошибочных поставок 0,93 0,91
Цех технологического транспорта Соблюдение времени выполнения заявки 0,89 0,89
Цех электрооборудования Соблюдение времени выполнения заявки 0,91 0,93
Цеха освоения Соблюдение календарного графика выполнения работ 0,88 0,82
База производственного обслуживания

Достижение планового уровня оборачиваемости запасов.

Достижение планового уровня складских запасов

1,1

1,15

1,12

1,09

Комплексный показатель оперативногоконтроллинга 0,928 0,918

 

Результаты расчета позволяют сделать вывод о том, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. логистические показатели компании ухудшились и необходимо принять меры по повышению эффективности логистических процессов.


2.3. Рекомендации по повышению эффективности логистических бизнес-процессов в ПАО «Татнефть» на основе контроллинга

В качестве мер совершенствования логистики в ПАО «Татнефть»  возможно введение контроля закупочной деятельности –содействие органам управления компании в повышении эффективности и результативности процессов закупочной деятельности при совершении сделок.

Задачи контроля закупочной деятельности при этом будут заключаться в следующем:

-ведение мониторинга соблюдения установленных в Компании процедур закупки, информирование руководства Компании о выявленных нарушениях, разработка корректирующих мероприятий и консультирование бизнес-подразделений Компании в части контроля процесса контрактования;

-участие в разработке, внедрении и поддержании в актуальном состоянии ключевых контрольных процедур.

В функции контролера входит:

-контроль проекта плана проведения процедур закупки(корректировки)на предмет дробления лотов, обоснованности формирования начальной (максимальной) цены лота;

-контроль обоснованности неконкурентных процедур закупки;

-контроль полноты и корректности ПДО;

-контроль обоснованности исключения потенциального контрагента из участия в закупочных процедурах;

-контроль вскрытия конвертов с офертами участников закупки;

-экспертиза материалов, выносимых на Конкурсную/Тендерную комиссию, на предмет включения всех ценовых предложений участников закупки в неизменном виде, проведения корректного ранжирования предложений;

-контроль соответствия договоров, заключаемых на основании результатов проведения закупочных процедур, решениям конкурсной/тендерной комиссий или уполномоченного руководителя;

-контролькорректности и своевременного размещения плана проведения процедур закупки(корректировки), извещений о закупке, уточнений/разъяснений, выписок из протоколов конкурсной/тендерной комиссии на интернет-сайте компании, интернет-сайтах компаний-акционеров;

-формирование отчетности по договорам и выявленным нарушениям.

Контрольные процедуры в разрезе этапов закупочной деятельностиперечислены в таблице 4.

Таблица 4 – Контрольные процедуры в закупочной деятельности

Этап закупочной деятельности Контрольные процедуры
Формирование (корректировка) Плана проведения процедур закупки Контроль соблюдения принципа формирования лотов (отсутствие дробления); контроль обоснованности формирования начальной (максимальной) цены лота; контроль обоснованности закупки путем применения неконкурентной процедуры закупки; контроль своевременности размещения плана проведения процедур закупки на интернет- сайте компании, интернет-сайтах компаний-акционеров.
Контроль документации на закупку

Контроль полноты и корректности пакета документов для проведения закупки; контроль соответствия закупки утвержденному плану проведения процедур закупки /утвержденной корректировке; контроль наличия и достаточности обоснования выбора процедуры закупки; контроль наличия предсогласованного /стандартного проекта договора;

контроль наличия в пдо требования о предоставлении расшифровки затрат (калькуляции).

Оповещение контрагентов о начале проведения закупки (для закрытой формы закупки) Контроль своевременности и корректности направления информации о закупке потенциальным контрагентам из утвержденного списка лиц, оповещаемых о закупке.

Прием оферт,

вскрытие

конвертов

Контроль соблюдения процедуры коллегиального вскрытия конвертов;

контроль парафирования коммерческой части поступивших оферт.

Подведение

итогов

рассмотрения оферт на этапах технической оценки, коммерческой оценки, а также на этапе выбора победителя

Контроль соблюдения принципов равенства, отсутствия дискриминации и необоснованных ограничений конкуренции к участникам закупки; контроль обоснованности допуска/недопуска потенциального контрагента к участию в закупочной процедуре; контроль корректности сформированной сравнительной таблицы оферт участников закупки; контроль корректности ранжирования оферт участников закупки; контроль предоставления участниками закупки расшифровки затрат (калькуляции); контроль корректности проекта решения конкурсной/тендерной комиссии; контроль соответствия сроков проведения закупочной процедуры.
Опубликование информации о закупке Контроль факта публикации информации о закупке; контроль полноты и корректность опубликованной информации о закупке.
Формирование отчета о выявленных нарушениях Формирование отчета о выявленных нарушениях при проведении закупочных процедур; направление отчета руководству Компании.

 

Контролер должен осуществлять свои функции в рамках соответствующих этапов процедуры закупки параллельновыполнению процедурызакупкии в рамках сроков, предусмотренных для выполнения операций другими участниками процесса закупочной деятельности.

Проверки контролера будут осуществляться на выборочной основе с учетом присущего разным категориям закупок риска. Проверки должны проводиться с фокусом на неконкурентные процедуры и закупки свыше определенного порога существенности.

Вместе с введением в штатное расписание ставки контролера,возможно предусмотреть следующие мероприятия, позволяющие сократить различные виды издержек[18]:

1. Электроэнергия:

  • ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и неиспользуемое оборудование);
  • ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
  • перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы в 2010 г.) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

2. Транспорт:

  • ограничить число служебных машин;
  • рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
  • привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

3. Телекоммуникации:

  • сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
  • ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;
  • ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом). Кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
  • договориться с одной из крупных телекоммуникационных компаний (это важно, так как небольшие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

4. Затраты на информационные технологии:

  • принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
  • провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
  • централизовать подписку на газеты и журналы.

Также с целью обеспечения эффективности и контроля качества закупочной деятельности предприятиями Группы «Татнефть», в Компании следует ввести комплекс электронных торгов на площадке. Осуществление закупочной деятельности в электронной форме позволит обеспечить прозрачность торгов, равные конкурентные возможности для поставщиков, выбор победителя по оптимальным совокупным показателям (качество, условия поставки, цена). Торги обычно проходят в режиме онлайн.

Принципиальным решением в области управления материально-техническим обеспечением Компании может стать такой инструмент, как «Электронный магазин», который представляет собой инструмент реализации корпоративной технологической политики в области организации закупок в рамках выделенных бюджетом финансирования и в соответствии с календарем поставок.

Повышение эффективности использования энергоресурсов должно стать стратегическим приоритетом Компании, направленным на снижение производственных затрат и, соответственно, себестоимости выпускаемой продукции.

В условиях постоянно растущих тарифов естественных монополий на энергоресурсы, транспортные услуги и повышения себестоимости добычи углеводородов из-за усложнения недропользования, следуетпредпринимать комплексные усилия по формированию максимальных резервов экономии по всем направлениям деятельности, включая энергосбережение.

Корпоративная программа энерго- и ресурсоэффективностидолжна включать целенаправленные мероприятия по формированию максимальных резервов экономии по всем направлениям деятельности, включая энергосбережение.

В рамках программы возможно поэтапное снижение абсолютного потребления топливно-энергетических ресурсов за счёт реализации мероприятий программы в два этапа.

В программе должны участвовать все 25 предприятий Группы «Татнефть». Реализованные программные действия по ресурсосбережению позволят значительно снизить потребность Компании в топливно-энергетических ресурсах.

Экономия от мероприятий, направленных на снижение потребления и рациональное использование материальных и природных ресурсов, значительно превысит уровень экономии на настоящее время. Данные средства можно направить на компенсацию дополнительных расходов, связанных с поддержанием рентабельной добычи нефти компании в условиях высокой выработанности месторождений.

Особое внимание в Компании должно уделяться инициативам по внедрению энергоэффективных технологий и использованию энергии из возобновляемых источников. Динамичному развитию сети АЗС «Татнефть» поспособствует внедрение передовых ресурсо- и энергосберегающих технологий, а также модернизация автозаправочных станций.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия позволят ПАО «Татнефть» значительно снизить расходы и соответственно повысить эффективность логистики и всей деятельности предприятия в целом.


Заключение

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов есть составление модели бизнес-процесса «как есть». После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть». Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи:

- исследованы теоретические подходы к определению сущностибизнес-процессов;

- исследованы методы анализа эффективности бизнес-процессов;

-  проведена оценка логистической системыПАО «Татнефть» и оценкабизнес-процессов компании;

- оценена логистика иконтроллинг вПАО «Татнефть»;

- разработаны рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов ПАО «Татнефть» с помощью контроллинга.